中國紡織：傳統行業升級 不砍人力成本照樣過冬

　　在嘉麟杰所在的上海市金山區，在經濟危機下逆勢增聘員工的企業并不是個案。金山區工商聯提供的一份《民營企業勞動用工情況抽樣調查分析報告》顯示，上海茉織華、上海華坤等企業分別在2019年新增了崗位，多的企業增加崗位超過400個。

　　除此之外，在接受調查的上百家企業中，“不裁員、不欠薪、不減薪、不降福利待遇”的比例遠遠高于通過人力資源調整降低成本的企業。

　　這些企業，分布在紡織服裝、箱包、機電制造、機械制造等行業，都是屬于傳統產業，在經濟不景氣情況下，它們大多處于“重災區”。而通常而言，身處“重災區”的企業，也往往是發生人力資源調整的“重災區”。

　　為什么這些企業能夠做到“四不”？差異化定位、加大研發投入、及時調整內需市場與外需市場訂單比例……在危機到來前和危機發生過程中，這些處于傳統行業的企業，實際上已經不再是人們印象中那些價值鏈上的低附加值公司，它們已經通過自身的調整，掌握了主動權。

　　寒冬來襲

　　去年年中，當財務報表擺上高華林的辦公桌上時，他突然感到了寒意，美元貶值、原材料價格上漲、勞動力成本上升，種種因素導致了利潤大跌，這幾乎是15年來的次。

　　作為上海嘉樂的董事長，高華林對這家打通針織上下游產業鏈的企業，定位就是主攻日本市場的外銷。去年8月，出口退稅政策調整，嘉樂扳回一局，終全年銷售7.54億元，利潤仍維持在上年同期水平。

　　但好景不長，隨著金融危機的加劇，日本消費市場持續低迷，訂單量直線下降，“現在才是真正的寒冬。”
　　感受到寒意的還有嘉麟杰，這家企業有超過90%以上的產品為外銷，其中相當部分銷往歐洲和美國市場，部分訂單銳減。

　　而上海杰西襯衫有限公司董事長陸正芾也經歷了一場考驗，一向對襯衫需求旺盛的日本市場，訂單逐漸減少，陸正芾統計，危機發生前每年的產量約為300萬件，而危機發生后，產量減少了三分之一。

　　相對于紡織服裝行業早早就感知到了寒冬的嚴酷，機械鍛造行業的田野精工集團的好日子一直維持到了去年的10月份。

　　“一直到去年7、8月份，我們都沒什么感覺。”副總裁陳玉興說。到去年11月份，田野的鍛件發貨量突然下降，12月份降至80萬件，而以往每月的發貨量幾乎穩定在150萬件，到了2019年的1月份，數字已經是50萬件。

　　內部改進

　　田野并沒有因為產品的銷量銳減而感到措手不及。“銷量銳減的寒潮有兩路，一路是內銷市場，一路是外銷市場。”主管財務的陳玉興冷靜地分析，對于田野而言，國內銷量占總銷量的41%，其中北方市場春節期間工具需求量不大，這是導致銷量降低的主要原因，分析下來，田野在外銷市場的主陣地––中東市場的銷量并沒有明顯降低。

　　但這并不意味著坐視不行動，“一方面我們控制了新的投資，另一方面加強了新產品的研發和生產，同時不斷改進工藝流程。”

　　在一個流程改進小組的帶領下，任何可能帶來成本節省的環節都被重視起來，“如果一個扳手的成本節約2分錢，那么一年至少能省下20萬~30萬元的成本。”　

　　“我們希望將供應鏈整體成本降低。”上海嘉麟杰管理本部本部長向仍源說。事實上，從2001年成立開始，這家企業就已經開始將整個生產流程精益化、自動化和信息化，與上下游企業進行信息共享，做銷售預測，降低庫存量，終使得整體商務成本降低。

　　盡管這些企業都屬于傳統行業，但危機感早已讓他們不再滿足于從一般的生產制造銷售環節獲得利潤。

　　“8億件襯衫換一架波音。”陸正芾對商務部前部長薄熙來這句話記憶猶新，在他看來，成為供應鏈上低端的制造商，幾乎沒有任何出路。

　　“我們是中國唯一一家在納米全棉免燙領域有專利技術的襯衫生產企業。”提及此，陸正芾頗感自豪。這讓他有了定價權，不再受制于客戶。

　　而嘉麟杰準備得則更早。早在2004年，嘉麟杰就決定放棄中低端產品的生產，主攻高檔產品，形成差異化定位。除了自主研發專利產品以外，嘉麟杰還通過與國外企業的合作，獲得生產技術。

　　上海嘉樂也一直把研發作為重要的環節，每年投入研發的費用超過4000萬人民幣，僅在去年一年內，上海嘉樂就有6個面料新產品獲國家專利。

　　企業練內功，從價值鏈的“末梢”向價值鏈的前端轉移，終獲得了競爭實力。

　　尋找新市場

　　事實上，早在3年前，杰西襯衫就已經開始了開拓內銷市場的動作。強烈的危機意識讓陸正芾不敢懈怠。除了每年供應日本市場200多萬件襯衫以外，杰西還利用生產技術專利，成為金利來的供應商，每年為其生產30萬件內銷襯衫。“外銷養活工人，內銷才有利潤。”陸正芾說，“我們現在在尋找新的市場增長點，爭取開拓歐美市場。”

　　去年5月，嘉樂在安徽開設了一家新的工廠，主要生產以內銷為主的針織內衣。這只是高華林瞄準內需市場的舉動之一。不久之后，嘉樂拿下了2010年世博會特許生產商的資格。

　　而去年在一次會議上，高華林偶然與身邊的一位男士的談話，為他帶來了新的機會。這位男士，就是美特斯邦威集團的董事局主席周成建。一席談話，讓高華林和周成建頗有相見恨晚的感覺。

　　4月10日，周成建再與高華林會面，促成了一項新的合作。高華林透露，嘉樂將用30%左右的生產能力與美特斯邦威合作，而出口將縮小到總產量的50%到60%，而這將大大降低公司的運營風險。

　　田野工具的做法則是，開拓新的業務模式。也是一個偶然的機會，同處一鎮的一家外貿公司找到田野公司，希望田野為他們加工游戲用的馬蹄鐵，每個月訂單為60萬件。“同樣是生產鍛件，工藝流程沒有區別。”這樣的訂單讓陳玉興感到很興奮，這類訂單相對穩定，又不增加生產成本，在危機時刻彌足珍貴。

　　“四不”保證可持續發展

　　“能夠適應規范化管理的熟練工人并不容易招聘。”程良說。從員工招聘到培訓，對公司而言是一筆不小的支出，而是否能夠很好地保留員工，也關系到整體人力資源成本的節約。

　　因此，雖然市場處于低迷期，出于長遠戰略考慮，企業并不愿意貿然裁員降薪渡過難關。

　　“對員工進行穩定性控制，主要是業務素質培養。”今年年初，田野集團開工不足，“但我們還是提供給員工正常的工資待遇，不裁員不減薪。”從那時起，田野集團對員工進行每星期一次的業務培訓，讓員工在工作不飽滿的狀態下抓緊時間充電學習，內容廣泛覆蓋了成本控制與工藝調整。

　　在陳玉興看來，這與公司節約成本、提高效率的過冬策略緊密相關，雖然短時期內公司為這些員工付出了不菲的培訓成本和保留成本，但從長期來看，員工會通過工作表現來幫助公司渡過難關，幫助公司實現可持續發展。

　　“面對困境，員工耳聞目睹，深恐減薪裁員的舉措降臨到自己的頭上，人心浮動。”高華林說，要穩定員工的情緒，激發他們的創造活力和勞動熱情，“我們不會減薪裁員，反而是要增加一線員工的工資。”在嘉樂公司，高層管理者適當減薪，而一線員工的工資增幅將達到5%~10%。

　　“員工的想法很實在，他們很清楚自己每個月拿多少錢。如果曾經拿過高薪，突然降薪，這些員工必然會有情緒，這是人之常情。”陸正芾說。

　　在服裝行業，平均薪資為每年1.8萬，杰西開出了普通員工平均公資3.2萬的“高價”，“我相信在這個行業，杰西的薪資應該是高的之一。”陸正芾對此很有信心，“員工也因此有了主人翁的意識。”

　　“讓工人活著，企業家才能活，企業才能活。”陸正芾說。

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